اتخاذ القرارات الحرجة - الدليل العملي للمنظمات غير الربحية

اتخاذ القرارات الحرجة - الدليل العملي للمنظمات غير الربحية
خلاصة المحتوى :
المؤلف: روبرتا  م.سنو  و  باول ه. فيليبس
الناشر: مركز بناء الطاقات. ضمن سلسلة المهارات الإدارية في العمل الخيري.
الكتاب: من القطع المتوسط يقع في 371 صفحة. مقسمة الى جزأين في عشرة فصول.
الكتاب يقع في عشرة فصول مقسمة إلى جزأين رئيسيين، الجزء الأول يتكون من أربعة فصول ويتحدث حول رؤية عامة لاتخاذ القرار ولعملية وجوب الدفع، بينما يضع الجزء الثاني دليلاً عملياً يتضمن خطوات عملية لكيفية استخدام المصفوفة لوجوب الدفع.
ومصطلح وجوب الدفع قام المؤلفان بتعريفه في مقدمة الكتاب بقولهم)) استخدمنا مصطلح وجوب الدفع كما يستعمله المستثمر، إنه العملية البنيوية والمفصلة التي يستخدمونها لفحص وتقدير خياراتهم للقيام بالتمويل، إن التشابه بين المستثمرين ومديري المنظمات غير الربحية من ناحية اتخاذ القرارات يعتبر تشابهاً مدهشاً، فكلاهما لديهما وقت ومصادر محدودة، وكلاهما يرغبان في الحصول على أفضل مخرج بأقل المخاطر)).
الجزء الأول - الفصل الأول -  فن وعلم اتخاذ القرار
يقدم هذا الفصل رؤية عامة لاستراتيجيات اتخاذ القرار الناجحة والمستخدمة حالياً في المنظمات غير الربحية، وهناك ثلاث مناطق يملك فيها المديرون طرقاً ناجحةً لصنع الخيارات: وهي الاعتيادية والوصفية وقرارات التخطيط، حيث تعتمد القرارات الاعتيادية على ما تعلمه صانع القرار تعلماً غير رسمي من خبرته، فهو يعرف ما يعملُ وما لا يعملُ، فيدمج فهمه هذا في اتخاذ القرار اليومي الروتيني، وعادة ما يوصف التنفيذيون والموظفون والمتطوعون الفعالون بأنهم يعرفون أمورهم وهم عادة ما يتخذون قرارات جيدة ويقومون بذلك بدهاء وبأريحية وثقة وهذا الأمر يعود إلى ما تعلموه من الخبرة وكيفية ترجمة هذه المعرفة الشخصية إلى فعل، بينما تعتمد القرارات الوصفية على تطبيق القواعد والمقاييس، وعلى الرغم من أن الأغلبية تتفق على أن الالتزام والقواعد أفضل الممارسات هي كلها أمور جيدة إلا أن الطبيعية الميكانيكية للقرارات الوصفية تبقى مزعجة، لأنه من الطبيعي الخوف من أن تعمل البيروقراطية بشكل خارج عن السيطرة ومن عملها مع بيروقراطيين أشبه بالرجال الآليين، أما قرارات التخطيط فتعتمد على التحليل التفصيلي وعلى النقاش والمقايضات التي يستخدمها متخذو القرار في الاستراتيجيات العادية وفي العمليات وفي وضع الموازنة، وبعبارة أخرى فإن القرارات الاعتيادية والوصفية تعزز الاتساق والاستقرار بينما تدعم قرارات التخطيط التغيير والتطور.  بعد ذلك ناقش المؤلف القرارات التي تجبر متخذيها إلى الخروج من المناطق المريحة، وناقش أيضا ما يميّز الخيارات الحرجة عن بعضها البعض.
الجزء الأول - الفصل الثاني - العناية المستحقة في اتخاذ القرار
يشرح هذا الفصل عملية وجوب الدفع التجارية، وكيفية استخدامها في دعم اتخاذ القرارات الصعبة في المنظمات غير الربحية، وهو يقترح بالتحديد أن تتبنى المنظمات غير الربحية أسلوباً معيارياً يستخدمه المستثمرون التجاريون في التعامل مع الفرص الجديدة بشكل يقودهم لاتخاذ قرارات حرجة، كما ناقش المبادئ القيادية الثلاثة وهي: تقليل المخاطر وتعظيم الرافعة وضمان التنمية المستدامة، حيث قام بتعريف مفهوم العناية المستحقة في المنظمات غير الربحية وهي مجمل العمليات التي يقوم من خلالها متخذو القرار بإجراء دراسة ذاتية حول منظمتهم وعملائها والبنية التحتية وقاعدة الموارد، وما إذا كانت هناك جهة خارجية تقود القرار مثل مبادرات الممولين، كما أنها أيضا طريقة لتقييم ملاءمة المنظمة لخطط المجموعة الخارجية، وتناول بالتفصيل كيفية مسح المخاطر من قبل المستثمر وكيفية فحصة للعمليات ممكنة الاجراء لمساعدته على الادارة، كما تطرق إلى كيفية قياس ذلك قياساً غير ربحياً، وما تحتاجه المنظمة للمحافظة على الأثر وضمان الاستقرار المستقبلي.
الجزء الأول - الفصل الثالث - إدارة القرارات الحرجة)من؟) (ماذا؟) (كيف؟)
يفصل المؤلف في هذا الفصل تفصيلاً محدداً من يقوم بالفعل؟ وماذا يفعل؟ وكيف يكون وجوب الدفع؟ مضمناً فيه أنواع القرارات الحرجة والمراحل التي تمر بها عملية اتخاذ القرار بحيث تكون المخاطرة منخفضة إلى أقصى حد ممكن. كذلك ناقش ثلاث أدوار رئيسة تلعب دوراً حاسماً في عمليات القرار الحرج:
·        متخذو القرار

·        مثرو القرار

·        المبلغون بالقرار

إن أي شخص يقوم باتخاذ القرار لديه عدة خيارات، ويطلق على هذا الأمر في مصطلحات اتخاذ القرار اسم الاجراءات البديلة، ومن حيث المبدأ إذا كنت تواجه عده خيارات فيمكنك أن تختار فعل هذا الأمر أو ذاك أو ربما أن تقوم بأشياء أخرى. إن فهماً شاملاً للاحتمالات يساعدك أن تقطع شوطاً بعيداً في اتخاذ القرارات الحرجة الجيدة، ولحسن الحظ فإن أنواع الخيارات التي  تواجهها محددة جداً في القرارات الحرجة، وفي الحقيقة يواجه متخذ القرار ثلاثة أنواع رئيسة وهي:
·        النوع الأول: القرارات الثنائية والتي هي: هل أعمل شيئاً أم لا؟

·        والنوع الثاني: هي القرارات ضمن خيارات متشابهة، حيث يتوجب عليك إيجاد طريقة لإجراء مقارنات بين الأشياء المختلفة ظاهرياً.

·        أما النوع الثالث فهي قرارات ضمن خيارات متشابهة، حيث تكون الاختلافات في التفاصيل هي المفتاح في اتخاذ الخيار الأفضل.

الجزء الأول - الفصل الرابع - ادخل إلى المصفوفة: تعريف الأداة الفعالة
هذا الفصل عبارة عن مقدمة عن الأداة المصفوفية، فيقدم المصفوفة كشبكة بسيطة وفق معيار وجوب الدفع، في إحدى عشر شكلاً مختلفاً موزعة داخل الفصل فهي أداة مفيدة لتسجيل المعلومات وإبلاغها، وهذه المصفوفة مدرجة في القائمة السفلية في الجهة اليسارية، حيث يتم وزن المعيار باستخدام منظومة تعكس أهميته بالنسبة إلى خيارات اتخاذ القرار في المنظمة، والمصفوفة هي جدول أنيق بصرياً ولكنه بسيط، فهي مجرد ترتيب لأعمدة وصفوف، حيث تمثل الصفوف مجموعة واحدة من العوامل، وتمثل الأعمدة مجموعة أخرى، ويعتمد عدد الصفوف والأعمدة على عدد العوامل، والتي لا تخرج عن مجموعتين اساسيتين في أي قرار حرج وهي: معايير العناية المستحقة وآراء متخذي القرار.
  كما ناقش هذا الفصل كيفية استخدام الأداة لتقديم وتسجيل البيانات وتعزيز التواصل وإمكانية الحساب والعد.
الجزء الثاني
يتضمن أربعة فصول مترابطة ومتجانسة ومتتابعة كلاً منها يكمل الآخر ويعززه، فهي أشبه بدليل عملي يتضمن الخطوات الناجحة، وكيفية استخدام المصفوفة لوجوب الدفع: الاحتمالية والمسح والتنفيذ والتقليص، حيث تتعامل مرحلة الاحتمالات مع مفهوم الاستكشاف وما إذا كان الاحتمال معقولاً قبل استعمال الموارد والقيام بأي عمل، أما المسح فيسمح باختبار الفكرة الجديدة بطريقة محددة لمعرفة إمكانية القيام بها عملياً، وعند نجاح المسح يمكن للمنظمة الانتقال إلى استعمال الموارد وتنفيذ القرار بالكامل، وأخيراً تأتي مرحلة التراجع أو التوقف، وهي مرحلة اتخاذ القرار وتقرير إذا كان يتوجب إيقاف عمل شيء كان يعمله أو إعادة توزيع الموارد التي استخدمها لدعم قراره.
وقد عرضت المراحل الأربعة في الفصول ابتداءً من الفصل الخامس وحتى الثامن، لقد كتب كل فصل منها بحيث يكون كتاب جيب يساعد على تجميع القرار والإرشاد فيما يتعلق بأسئلة وجوب الدفع واحداً واحداً، كما يتضمن كل فصل منها حالات إيضاحية صغيرة مستمدة من الخبرة العملية للمؤلف، عرض من خلالها كيفية تبني وجوب الدفع والنتائج الحاصلة ضمن مجال من الحالات المختلفة.
الجزء الثاني - الفصل الخامس - الجدوى الاقتصادية
ناقش المؤلف في بداية هذا الفصل  الطبيعة الجذابة للأفكار الجديدة، حيث تكون ممتعة وجذابة ولها قوة كبيرة في التغيير التنظيمي إذا كانت تظهر كاستجابة لضغوط خارجية أو كنتيجة لإبداع فردي، حيث تعطي الحماسة الناتجة عن الفكرة الجديدة طاقة هائلة تدفع بالعاملين للتحرك نحو الفعل لتصبح حقيقة واقعة داخل المنظمة، أما اتخاذ القرارات كرد للفعل فهو يحصل إن لم تؤد الحماسة إلى التلاعب بالموضوعية والتقييم المدروس، ووضع الكثير من الاسئلة حول التوافق الاستراتيجي، وتقييم الجدوى الاقتصادية، وتقييم الخبرة، وحساب التكلفة المعقولة، والملاءمة، وعند التأثير القابل للقياس، وتقييم الموظفين، والانتاجية ، وتقييم عوامل الخطر، كما قام بعرض حالات عملية مستخدما المصفوفة ونسب التوافق ونماذج التقييم.
الجزء الثاني - الفصل السادس - المرحلة التجريبية
ناقش هذا الفصل ما يجب أخذه بعين الاعتبار في عملية الانتقال من الفكرة إلى العمل، وتشمل هذه العملية نقل فكرة مطورة جداً إلى واقع فوضوي ومعقد، حيث تكون التجربة غير متوقعة بكل تأكيد، ويجب أن تحدد المرحلة بنطاق وإطار زمني معين، فحين يتم تصميمها تكون المنظمة جاهزة للدخول في المرحلة الثانية من عملية العناية المستحقة، والتي هي: تحديد القيام بتجربة الفكرة أم لا، ومن ثم يتم عرض المصفوفة التي تدعم قرار المرحلة التجريبية بحيث يشمل كل معايير العناية المستحقة والمذكورة تفصيلاً في الفصل الخامس.
الجزء الثاني - الفصل السابع - التنفيذ
يجب على متخذي القرار قبل تقرير الانتقال إلى مرحلة التنفيذ أن يختبروا الفكرة مرة أخيرة اعتماداً على نتائج المرحلة التجريبية وأية نتائج لاحقة في المنظمة، حيث إن التعلم من المرحلة التجريبية أمر أساس لتطوير خطة التنفيذ الشاملة وتعمل على استدامة التأثير الإيجابي وفي الوقت نفسه تعالج أية مشكلة يمكن أن تظهر، كما ناقش المؤلف عناصر خطة التنفيذ الجيدة مع تركيز خاص على كيفية إدارة الخطة من خلال التقسيم إلى مراحل والاهتمام بالتوقيت الدقيق والتقييم الممنهج، بعد ذلك ناقش أدوات المصفوفة ومعايير العناية المستحقة لقرارات التنفيذ ثم اختتم الفصل بحالتين توضحان كيف يمكن استخدام المصفوفة لدعم قرارات التنفيذ.
الجزء الثاني - الفصل الثامن - التقليص
يبدأ هذا الفصل بمراجعة ملخص للشروط التي تؤدي إلى إجراء التقليص، ويتبع ذلك مناقشة للديناميكيات التنظيمية التي ترافقها عادةً، كما قدم هذا الفصل شبكة التقليص مع مناقشة لكل واحد من معايير العناية المستحقة بالنسبة للتقليص، وختم هذا الفصل كسابقه بحالتين لتفصيل الشرح والتطبيق العملي عليهما.
يستخدم المديرون عدداً من المصطلحات عند الحديث عن التقليص: التقليص، التحجيم المناسب، تخفيض العمالة، تقليص المجال، إعادة تقليص المجال، الترشيد، وتستخدم هذه الكلمات عادة للإشارة إلى تقليص حجم المنظمة، ومع هذا فإن كل منها يختلف بمعناه قليلاً، ويركز على أبعاد مختلقة لقرار التقليص.
ويحدد متخذو القرار في حالات التقليص ما إذا كان النشاط الذي تقوم به المنظمة قديماً وغير مفيد، وفي بعض الحالات قد يؤدي هذا إلى إزالة مجموعة من الأنشطة أو أجزاء من الهيكل التنظيمي بشكل تام، وتتطلب قرارات التقليص فهماً دقيقاً لأسباب عدم ملاءمة الهيكل أو الآلية أو البرنامج وكيف ولأي مدى يجب تقليصه؟.
الجزء الثاني - الفصل التاسع - استخدام المصفوفة في العمل
يشرح هذا الفصل كيفية استخدام المجموعات المختلفة العاملة في المجال غير الربحي من مجالس الإدارة والمديرين التنفيذيين والممولين والاستشاريين بالإضافة إلى دور الاتصالات في جمع المعلومات وتسهيل العمليات وتوصيل النتائج والمساعدة على إيضاح المقاربة القابلة للاستخدام في المساعدة على القيام بالمهمة المحددة، باعتبار ان القارئ قد حصل على الفهم الاساس للمكونات الخمسة لاتخاذ القرار الحاسم:
1.    أنواع القرارات المختلفة وكيف يتخذها معظم الناس بنجاح؟

2.    المشكلات التي تنطوي على معالجة الخيارات الحاسمة التي تشكل مخاطر ومكاسب محتملة.

3.    آلية العناية المستحقة التي يستخدمها المستثمرون لاتخاذ قرارات معقده في ظروف العمل.

4.    تطبيق عملية العناية المستحقة في حالات المنظمات غير الربحية وتقييم قراراتها الحاسمة.

5.    استخدام أداة الشبكة لدعم العملية.

الجزء الثاني - الفصل العاشر - دليل اتخاذ القرار

انهى المؤلف هذا الكتاب بتقديم ملخص يساعد في عملية اتخاذ القرارات الحاسمة عند ظهورها، وعندما يأتيك موظف، أو عضو في المجتمع بما يراه، أو تراه فرصة مثيرة، أو تحدياً كبيراً، استخدم أسئلة هذا الفصل لتقييم أهمية وتعقيد القرار أول